現場リーダーの育て方

1従業員参加と情報共有の推進
家族経営では何時もの仕事として意思確認しなくても日常のやることとしてはある程度スムーズに仕事は流れている場合が多いかも知れないが、雇用型経営では、計画性を持たせないと業務がスムーズに進まないばかりか、業務が懈怠してしまう原因にもなります。
従業員参加と情報共有を進めることで日常の業務や突発的な事でも対応が可能になります

JGAPでは、業務改善が常に行われている中で情報共有や周知徹底が求められている野で、JGAPを実行して行く上で必然的に各セクション内や上司部下の関係でも報告や連絡相談などのコミュニケーションで、必然的に情報共有が行われて行く。

2 作業遂行マネジメントでは、

作業の進捗管理や問題発見・業務改善において、状況を踏まえた判断をし、その結果、作業の進み具合や農場がどのように変化したのか、予測と異なった変化ならばどのような点が問題だったのかなどを考える、PDCAサイクル的思考が求められます。そのため、PDCAサイクル的思考の浸透に向けて、“自分事”である個人別の目標設定を進め、「個人目標の設定→行動→成否の検証→達成に向けた改善策の検討」というPDCAサイクルを回すことが有効と考えられます。

JGAPの中でも一年中通してやる農作業と冬から春にかけてやる作業、春から夏にかけて野作業、夏から秋の収穫期に掛けての作業とそれぞれ違う作業ですから、予定を立てて計画的に行う事が必要になってきますが、季節によっては予定通りはかどらない作業などもありますので、常にPDCAを見直して業務を進める必要が有ります。

事例1

では、10月下旬までに次年度の経営目標と作業別責任者をそれぞれ決めますが、その

結果を踏まえて、各社員は担当作業の点から、経営目標達成のために、どのように貢献できるかを考え、個人目標を設定します。その目標は、全従業員の目に入る場所に張り出されるとともに、翌年10月に開催される総括会議の場で、目標を達成できたかどうかを全員の前で報告します。

 

事例2

では、各自達成したい目標を毎年考え、3月の水稲作作業開始前の会議の場で表明します。そして、11月には、目標を達成できたかどうか、できなかった場合には、その理由は何かを書いた自己評価の報告書を作成します。

事例3

のファームでは、年初の統括チーフとの個別面談において、一年間の目標を設定するとともに、エリア別責任者は、担当品目の月別生産数量目標を立てることを求められています。
それら立てた目標は、個人別目標については、個別面談の際に達成できたかどうかの振り返りを行います。

 

事例4

の農場は、年間目標という形で時期を区切ってはいませんが、年2回の賞与を手渡しする際に、各社員の目標の内容や達成状況を代表と話し合っています。

3)早期の権限委譲
 天候や進捗状況に応じた作業指示のように、状況を踏まえた判断・思考が求められマニュアル化しにくい職務遂行能力の習得には、経験学習が有効です。そのため、作業者としては必ずしも一人前ではなくても、学習意欲があれば、進捗管理を入社して早い段階で任せることで、作業遂行マネジメント能力の早期習得につながると考えられます。成功事例では、就農2~4年目には、現場リーダーに配置しています。

早期の権限移譲は
JGAPで言うと管理点2.2の所から始まり経営者が全体を把握しながら各セクションの責任者を選任して経営者が責任者を統括して業務の効率化を図ります.特に農業生産法人では責任者を的確に選任することによって責任者の仕事のモチベーションも上がりそれによって農場の仕事の効率が上がることにより生産性が向上するという利点が発せします。
只、責任者に全てを任せるのでは無くて経営者はポイントポイントで的確にアドバイスをすることで現場や管理職との間も良好な関係に保たれると言う事です。

 

 

成功事例では、従業員の作業遂行マネジメント能力が養成されたことで、問題発見の迅速化と業務改善の進展に伴う収量品質の向上や作業時間の減少、作業遂行を従業員に任せることによる経営者層の販売活動や対外業務の充実などの効果が見られました。
 今回まとめた4つのポイントは、人材育成のエッセンスを抽出したものであり、それを具体的に現場レベルでどのように取り組んでいくのかは、試行錯誤の連続かと思います。今回の事例の経営者層も、現行の取組に至るまでに多くの試行錯誤を重ねていましたが、いずれの経営も「人を育てることが組織の維持・成長につながる」という信念のもと、粘り強く取り組んでいます。

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